jaarthema 2023/2024: Leiderschap in een complexe samenleving

Jaarlijks kiezen we een thema als input voor een management vraagstuk voor elk team. Het inhoudelijk programma van sprekers, inleiders, en ook opdrachtgevers en opdrachten wordt hierop jaarlijks aangepast. Door onderzoek van dit vraagstuk ontstaat er inzicht in organisatie, (eigen) leiderschap en verandering. Lees hieronder de tekst. De data van het leerjaar 2023/2024 vind je hier

 

Leiders in de complexe wereld van nu zullen minder kunnen leunen op een afgebakende  structuur en hiërarchie, en meer moeten acteren vanuit een brede, beweeglijke context. Dat vraagt zicht op het grotere geheel en de noodzaak in te zien dat je deel uitmaakt van een maatschappij die steeds nadrukkelijker meekijkt.

Daarnaast wordt leiderschap steeds minder de exclusieve taak van een specifiek individu (de ‘leidinggevende’) en meer een set van activiteiten die je ook gezamenlijk kunt aanpakken. Dat vraagt om bescheidenheid, souplesse en het vermogen om daadwerkelijk macht te delen, minder zichtbaar te zijn, zonder buitenspel te komen staan.

Het is tijd voor een nieuw leiderschapsprofiel

De wereld is fundamenteel veranderd en de impact van maatschappelijke trends op de economie en onze organisaties is onontkoombaar. De globalisering, digitalisering en technologische expansie zijn een volgende fase ingegaan en het effect van sociale, demografische en ethisch-morele ontwikkelingen valt, zeker in hun combinatie, moeilijk te voorspellen. We beleven niet alleen een transitie van productie- en dienstverlening naar een kennis- en innovatie-economie, maar we leven ook, in de woorden van socioloog Zygmunt Bauman, in een ‘liquid society’. Het is een samenleving waarin oude zuilen, zekerheden en instituties verbrokkeld zijn en ieder mens zijn eigen weg zoekt Volgens Rotmans (2014) is het ‘geen tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk’.

Voor veel organisaties betekent dit tijdperk onzekerheid voor de toekomst. Hoe lang is ons bedrijfsmodel nog houdbaar? Kun je de goede mensen behouden of aantrekken? Zit je in de juiste netwerken? Ook echter biedt deze tijd kansrijke perspectieven, zaken die mogelijk worden door creatief en innovatief gebruik te maken van alle mogelijkheden die er zijn, door samen te werken, kennis te delen, processen nieuw in te richten en technologieën te combineren. Voorbeelden zijn blended learning, e-health en e-governance, 3D, Big Data en het internet of things.

Dit alles leidt niet alleen tot een sterke toename van het aantal en de diversiteit van zaken die op organisaties afkomen, maar ook van de dynamiek, diffusiteit en onvoorspelbaarheid ervan. Het speelveld wordt niet alleen groter, maar ook complexer.

Vanuit die complexiteitsgedachte ontstaat een nieuwe blik op besturing en leiderschap. We leven immers niet meer in een wereld waarin begrensde organisaties louter hun eigen, vooraf vastgelegde output moeten realiseren, maar in een beweeglijke en veel minder voorspelbare werkelijkheid. Grenzen tussen organisaties vervagen en er wordt steeds meer in ketens, allianties en netwerken samengewerkt. Adaptatie en innovatie zijn belangrijke succesfactoren.

Dit vraagt om nieuwe vormen van besturing en leiderschap, die beter passen bij deze complexe dynamiek dan de klassieke ‘command and control’-managementbenaderingen die nog voortkomen uit het industriële tijdperk. Dit wil overigens niet zeggen dat alles even dynamisch, beweeglijk en adaptief wordt. Er zijn en blijven activiteiten waarin stabiliteit en eenduidigheid (soms letterlijk) van levensbelang is, zoals een militaire interventie, een operatiekamer, backoffice, laboratorium of fabriek.

De pluriformiteit van organisatievormen neemt toe, ook onder één dak. Voor leiders van de toekomst betekent dit een andere vorm van besturing en leiderschap, dan de vorm waarin vorige generaties managers zijn gevormd en opgeleid.

Leiders van de toekomst zullen dan ook over een andere mindset en competenties moeten beschikken, om effectief om te gaan met de condities van de nieuwe tijd. Zij zullen ook vaak minder expliciet als ‘leiders’ worden aangemerkt en gedifferentieerd, maar vooral stimulerend en ondersteunend acteren als een natuurlijk onderdeel van dynamische netwerken. Voor grote ego’s is daarin geen plaats meer.

Voor organisaties geldt dat zij zowel steeds sterker afhankelijk als verbonden zullen zijn met hun omgeving, in (formele en informele) netwerken, net als hun dragende professionals die behoorlijk autonoom in het eigen systemen acteren, intern maar vooral ook over de organisatiegrenzen heen.

Ook voor bestuurders en toezichthouders geldt dat zij moeten leren omgaan met de complexe en ambigue condities van de moderne wereld. Waar de oude norm is dat je ‘in control’ moet zijn, de nieuwe werkelijkheid wordt dat je als leider niet meer op alles greep kunt hebben en dat je daar effectief en intelligent mee moet zien om te gaan, ‘van controleren naar anticiperen’.

Als raamwerk voor het omschrijven van leiderschapskwaliteiten onderkennen we zes onderliggende factoren uit de gangbare ontwikkelings- en competentiemodellen, met een vertaling ervan voor de kwaliteiten van toekomstige leiders.

Intellectueel leiderschap: naar contextueel uitzicht

Begrip van de context is essentieel. Leiders maken (bewust en onbewust) deel uit van allerlei grotere systemen. Naast eigen kennis en visie is een ontvankelijk zicht op de omgevingsfactoren van belang: met een open mind en een brede blik vraagstukken kunnen doorgronden in meervoudigheid en multiperspectief, en het vermogen om die complexiteit ook weer operationeel en praktisch hanteerbaar te maken.

Werkmanagement: naar equifinaliteit

In een complexe context zijn leiders sterk afhankelijk van externe systeemfactoren, waarop hun invloed hooguit indirect is. Hun sturingscontrole is beperkt. Het is van belang om pragmatisch te kunnen omgaan met die meervoudigheid, de individuele controle los te kunnen laten en vertrouwen te hebben in het systeem waarvan je deel uitmaakt. Equifinaliteit is het principe dat in een open systeem het eindresultaat op veel verschillende manieren bereikt kan worden.

Communicatie: naar altocentrisme

Communicatieve skills zijn niet meer sturend vanuit autoriteit of charisma, maar juist ondersteunend aan anderen, met de bedoeling om hen (met elkaar) te laten floreren. Presentatie en exposure staan in dienst van het systeem en vinden dus meestal complementair, op de achtergrond plaats. Dit vraagt van de leider een flexibel ego, met zelfkennis, reflectie en relativeringsvermogen, vooral waar het de eigen positionering aangaat. Altocentrisme (ofwel ‘het tegenovergestelde van egocentrisme).

Interpersoonlijk leiderschap: naar connectiviteit

In het bouwen en onderhouden van interpersoonlijke relaties is systeembewustzijn van groot belang. Acteerden leiders vroeger sterk vanuit hun (formele   of maatschappelijke) positie en – zeker in transformationele kringen – met competitieve autonomie (‘Hoeveel overnames heb jij al gedaan?’), in de toekomst zal het veel meer gaan om verbindingsvermogen, het doorzien en hanteren van menselijke netwerken, gerichtheid op samenwerking en de persoonlijke gunfactor vanuit loyaliteit en betrouwbaarheid.

People management: naar samenspel

Voor een moderne netwerksetting is ‘hero-management’ van een of meer personen steeds minder functioneel. Bij adaptieve organisatievormen is leiderschap vooral een systeemfactor die je samen regelt; het is geen functie van een individu. Het people management van de toekomst is dus vooral systemisch van aard, gericht op de ontwikkeling van mensen en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel, het stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw, en de gemeenschapszin en gemeenschappelijke betekenis van de samenwerking.

Zelfmanagement: naar antifragiliteit

Naast ‘klassieke leiderskwaliteiten’ (zoals gedrevenheid en mentale sterkte) is een behoorlijke pragmatische wendbaarheid van belang, om mee te kunnen bewegen en boven water te kunnen blijven in de onvermijdelijke systeemturbulenties. Dit vraagt om ondernemerskracht, ontspannen kunnen omgaan met ambiguïteit en plezier in spannende, onverwachte perspectieven, met een persoonlijke veerkracht die groeit onder druk. ( ‘antifragile: things that gain from disorder’; Taleb, 2013)

Hoe ziet het leiderschapsprofiel voor de toekomst er dan uit? In generieke zin – dus los van specifieke branche- en organisatiegebonden factoren – zien ontstaat het volgende beeld.

Intellectueel leiderschap

Contextueel uitzicht: oog voor de samenhang.

  • Zicht op de brede omgevingsfactoren, met een open mind en een brede blik.
  • Denken in multiperspectief, doorgronden van meervoudigheid.
  • Gezond verstand, hanteerbaar kunnen maken van complexiteit.

Werkmanagement

  • Equifinaliteit: meervoudigheid in het doelbereik.
  • Pragmatisme en meervoudigheid in het stellen van doelen en de weg erheen.
  • Engagement en eigenaarschap; kansen zien en mogelijkheden bedenken.
  • Pioniersvermogen en systeemvertrouwen, de individuele controle los kunnen laten.

Communicatie

  • Altocentrisme: de anderen centraal.
  • Anderen centraal stellen en zichzelf daarop kunnen aanpassen.
  • Flexibel ego, met zelfkennis, zelfreflectie en zelfrelativeringsvermogen.
  • Echtheid en eigenheid, met plezier in het succes van anderen.

Interpersoonlijk leiderschap

  • Connectiviteit: systeembewustzijn.
  • Doorzien en hanteren van menselijke processen en netwerken.
  • Gericht op samenwerking en partnership, met verbindingsvermogen en gunfactor.
  • Betrouwbaarheid en loyaliteit

People management

  • Samenspel: verbinding en ontwikkeling.
  • Gericht op (persoonlijke) ontwikkeling, en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel.
  • Stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw.
  • Bevorderen en bewaken van de collectiviteit, betekenis en gemeenschapszin.

Zelfmanagement

  • Antifragiliteit: vrolijke veerkracht.
  • Pragmatische veerkracht, groeiend onder druk.
  • Ondernemerskracht met opstart-, voortgangs- en schakelvermogen.
  • Positieve insteek, ontspannen kunnen omgaan met ambiguïteit.

Leiders van de toekomst zullen minder kunnen leunen op een afgebakende  structuur en hiërarchie, en meer moeten acteren vanuit een brede, beweeglijke context. Dat vraagt zicht op het grotere geheel en de noodzaak in te zien dat je deel uitmaakt van een maatschappij die steeds nadrukkelijker meekijkt. Daarnaast wordt leiderschap steeds minder de exclusieve taak van een specifiek individu (de ‘leidinggevende’) en meer een set van activiteiten die je ook gezamenlijk kunt aanpakken. Dat vraagt om bescheidenheid, souplesse en het vermogen om daadwerkelijk macht te delen, minder zichtbaar te zijn, zonder buitenspel te komen staan.

Nieuw leiderschap kent minder ‘top-down’-sturing op basis van positie of kennis en ervaring, en meer horizontaal samenspel in de vorm van de conditionering van het systeem. Ervoor zorgen dat mensen, met elkaar, goed en zinvol kunnen werken, samenwerken en zich ontwikkelen. Dat vraagt van leiders minder ‘hard power’ en meer ‘soft power’. De pluriformiteit van contexten, processen en organisatievormen zal toenemen, en daarmee de bandbreedte van het leiderschapsrepertoire. Dat vergt een stevige mentale en gedragsmatige lenigheid om veerkrachtig mee te kunnen schakelen.

Deze veranderingen brengen belangrijke gevolgen met zich mee voor de manier waarop wij leiderschapskwaliteit definiëren, talent spotten, jonge mensen opleiden en de ervaren rotten door ontwikkelen. Er zal meer gelet worden op een brede, maatschappelijke oriëntatie en soft skills, in plaats van op een gerichte focus en carrièredrift. De jonge generatie zal vooral stevig moeten werken aan de ontwikkeling van hun persoon en persoonlijkheid binnen de eigen expertises en netwerken, met behulp van praktijkgeoriënteerde ontwikkelingstrajecten op maat (‘learning near the job’).

En wat betreft typologie zijn die nieuwe leiders wellicht niet zozeer de ambitieuze studenten aan de business schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie. Niet meer met een netwerk vanuit hun studententijd, maar breed geïnteresseerde jonge mensen met een avontuurlijke levenswandel.

Het is tijd voor een nieuw leiderschapsprofiel.